栏目分类：
您正在观看辉读书|管理问题解析国有企业改革（44）首席风险官应成为国企标配
mp3
倒序 ↑- 品牌、定位、配称与运营
- 创新者通常是市场培育的先驱者而不是收获者
- 从二维到五维
- 从零维到一维
- 财务思维将成为人人都需要具备的一种基础能力
- 财务报告改革的方向
- 财务报告之外的信息和预测对于决策越来越重要了
- 现金流量表的三个主要内容
- 利润表的三项核心内容
- 资产负债表的五个核心内容
- 了解下财务报告基础知识
- 哈佛分析框架应用的案例
- 财报工具：竖着比和横着比
- 企业盈利能力和价值创造分析
- 企业营运能力分析
- 企业偿债能力分析
- 哈佛分析框架的主要内容
- 哈佛分析框架的突破之处
- 阅读财务报告的三个目的
- 分红政策：分红多不见得就是好公司
- 减值时机：扭亏无望不如洗大澡
- 并购隐患：商誉是一只灰犀牛
- 并购策略：以小博大的智
- 风险转移：保险和责任共担
- 实物期权：应对投资的不确定性
- 风险量化：在投资的时候要做到心中有数
- 资本预算：项目之间是如何PK的
- 价值投资：用别人的错误赚钱
- 固定资产：应该买，租还是借
- 管理变革：人人都是一张利润表
- 资源管理：警惕反噬效应
- 成本识别是经营决策的决胜因素
- 决策只聚焦相关信息，忽略不相关信息
- 效率管理：提升净资产收益率的法宝
- 局部优化VS整体优化
- 一股独大：不容忽视的关键交易
- 股权结构与ab股的力量
- 融资原则：期限和风险的双重配比
- 债权人和股东的制衡之道
- 要关注报表附注，字越小越重要
- 现金流状况和经营特征配比的重要性
- 现金流结构
- 企业靠利润发展，但是靠现金流生存
- 可持续的利润最可贵
- 近似的正确好过精确的错误
- 财报外的危机
- 学会负债是一种企业的经营能力
- 高负债不代表高风险，具体情况要具体分析
- 负债率不能跨行业的比较
- 资产配置数字背后的经营战略
- 未来能给企业创造利益的经济资源才是资产
- 财务报表中的信息与密码
- 经济学范式的转变需要具有企业家精神的学者
- 企业家在市场中的地位
- 新古典经济学的市场失灵理论是错误的
- 用新古典经济学的基准理论衡量市场是否失灵是错误的
- 两种市场范式的差别
- 主流古典经济学的八个悖论
- 减少对企业家的偏见
- 经济学家的贡献和责任
- 知识分子对企业家的偏见
- 对企业家存有偏见的认识论基础：对知识的误解
- 对企业家存有偏见的心理原因：嫉妒心
- 对企业家的偏见是一个普遍现象
- 卢卡斯批判的扩展
- 从演化论看大数据计划经济的不可行
- 从人的行为受其观念支配看大数据计划经济的不可行
- 从风险和不确定性的区别看大数据计划经济的不可行
- 从企业家精神看大数据计划经济的不可行
- 大数据无法囊括默性知识
- 大数据代替不了企业家
- 公司治理最规范的企业，其创新往往乏善可陈
- 企业家通常都不是“好员工”
- 企业家不能完全听命于投资人
- 企业家有梦想，不以利润为唯一目标
- 企业家决策是改变约束条件本身
- 企业家决策不是科学决策
- 知识的本质和企业家精神
- 管理认知的三条忠告
- 见义而行，不待命也
- 真正落地战略理念需要强大的领导力
- 善用兵者，修道而保法
- 组织最大的迷失是战略的迷失
- 蛭形轮虫带给任正非的启示
- 平时奉命惟谨，临大难而中无主
- 成为变化本身来战胜变化
- 不可在企业管理和军队管理之间划等号
- 既要补短板也要锻长板
- 单纯规模增长导致增长的”极限”
- 规模的本质是竞争而不是客户
- 关于规模的三种错误理解
- 发展需要效率和技术
- 丰田的四不主义
- 破产和解
- 股权转让关系认定
- 合同性质及效力认定
- 公司章程对于优先清偿权的约定
- 单方审计权是保障股东权利的撒手锏
- 隐蔽性长期性股东压制行为可以在公司章程中列为公司解散的理由
- 重整服务商需要协调的五个对象
- 重整服务商的重整流程
- 重整服务商的困难与机遇
- 什么是重整服务商？
- 要有系统性思维
- 没有完美的事情 没有无风险投资
- 对结果负责是成长的标志
- 尽职调查的目的和意义
- 独家谈判条款的设计
- 意向协议的作用与意义
- 用事实判断破解后真相
- 公路及其基本属性
- 中国部分省份投融资模式实践
- 国外公路建设投融资模式实践
- 财政承受能力文件的编制事宜
- PPP项目中专项资金的使用和入账
- PPP法规政策及相关发展历程
- PPP模式适用项目类型
- PPP项目的工期索赔
- PPP项目的监理业务不得委托具有利害关系的单位
- PPP项目获得土地使用权的方式
- 关于PPP项目合同文件的签署工作
- PPP项目采购结果确认谈判要点
- PPP项目采购与传统项目采购的区别
- 政府延期支付或不足额支付或没有资金支付的对策
- PPP项目合同体系
- PPP项目投标策略（2）
- PPP项目投标策略（1）
- 为什么要动态风险分担
- 为什么要成立项目公司
- 为什么PPP项目合作期限是10～30年
- 项目投融资（7）
- 项目投融资（6.4）
- 项目投融资（6.3）
- 项目投融资（6.2）
- 项目投融资（6.1）
- 项目投融资（2）
- 项目投融资（5）
- 项目投融资（4）
- 项目投融资（3）
- 项目投融资（1）
- 高速公路（2）
- 高速公路（1）
- 对收费公路管理条例修订稿的评估建议
- 关于节假日小客车免费通行政策
- 撤销省界收费站和推广ETC
- 建设两个路网体系的政策逻辑
- 公路的公益性概念模糊了市场机制
- 交通规划与市场原则相冲突
- 公路收费本质上是一种市场机制
- 收费公路的期限费率规模三大问题
- 收费公路具体项目范畴的问题
- 收费公路的收入和支出问题
- 中国收费公路面临的主要问题及成因
- 中国公路发展融资的经验启示
- 美国公路发展融资的经验启示
- 法国公路收费融资的经验启示
- PPP项目执行经验：总投资额
- PPP项目执行经验：融资交割问题
- PPP项目执行经验：便利项目融资
- 成功的项目融资机构的特征
- 项目融资机构的目标和目的
- 项目融资机构的商业性定义
- 需要项目融资机构的原因
- 项目融资的前景
- 项目融资的内涵
- 社会资本方运作PPP项目的核心要义（12）
- 社会资本方运作PPP项目的核心要义（11）
- 社会资本方运作PPP项目的核心要义（10）
- 社会资本方运作PPP项目的核心要义（9）
- 社会资本方运作PPP项目的核心要义（8）
- 社会资本运作PPP项目的核心要义（7）
- 社会资本运作PPP项目的核心要点（6）
- 社会资本运作PPP项目的核心要点（5）
- 社会资本运作PPP项目的核心要点（4）
- 社会资本运作PPP项目的核心要点（3）
- 社会资本运作PPP项目的核心要点（2）
- 社会资本运作PPP项目的核心要点（1）
- PPP项目公司执行经验：两个风险
- PPP项目执行经验：奖励条款
- PPP项目执行经验：预防延期付款
- 适应发展新需求的股权激励
- 交办工作的五项原则
- 用适宜的目标来激发执行力
- 健全制度的八大特征
- 实现制度化管理的步骤
- 制度建设的重中之重为组织架构
- 规则是秩序的守护者
- 选择合适的人做正确的事的三点建议
- 做决策定目标明确大方向
- 通过有效授权实现高效管理
- 建立岗位问责制优化流程把控
- 流程把控中的层级负责制
- 控制流程节点让执行事半功倍
- 落实岗位责任制才能真正对流程负责
- 控制过程质量及时防错纠错
- 精简程序提高效率
- 梳理流程确保衔接畅通
- 流程优化中的鱼骨分析法和七要素分析法
- 流程设计和管理中的隐患
- 执行不按流程等于没有执行力
- 流程管理的三个要点
- 流程要以最终结果为衡量标准
- 流程图要明确清晰有的放矢
- 流程设计要立足全局
- 制定流程的两个要点
- 流程要科学合理立足现实
- 制度要简明扼要
- 制度设计要注重人性化
- 制度不能“撞车”法律
- 制度建设要求与时俱进
- 智能交通在交通强国建设中的作用
- 智能交通
- 国有企业改革（46）员工持股与跟投计划
- 国有企业改革（45）四张治理清单
- 国有企业改革（44）首席风险官应成为国企标配
- 浅析深化央企内审监督工作的实施意见
- 国有企业改革（43）四项监管法规
- 国有企业改革（43）混改企业管控监管和机制困扰
- 国有企业改革（42）国企混改治理难点
- 国有企业改革（41）混改股权交易基本流程
- 国有企业改革（40）产权交易机构的功能
- 风险与风险管理的基本概念
- 国有企业改革（39）科技型企业激励政策空间
- 国有企业改革（38）国企混改三大禁区
- 国有企业改革（37）资本市场的四大功能
- 国有企业改革（36）重资产企业混改的模式创新
- 国有企业改革（36）国企混改的四个选项
- 国有企业改革（35）国企改革的三条政策底线
- 国有企业改革（34）混改方案的设计
- 交通运输科技变革的思路
- 交通发展趋势预判
- 智能公路：交通运输能源传送信息传送三网合一
- 未来出行：智能化、共享化、环保化
- 交通出行的现状与不足
- 国有企业改革（32）混改审批程序及注意事项
- 国有企业改革（30）混改出资方式
- 国有企业改革（31）长期激励的2个误区
- 用创新破局
- 过紧日子，首先要提高对财务管理的认识
- 国有企业改革（29）混改审计的核心要点
- 国企改革实践（2）契约化管理
- 国企改革实践（1）综合机制改革
- 对董事会的评估
- 识别“极端”类型的董事
- 董事会的报酬
- 董事会的规模、会议和准备
- 董事会需要的信息
- 董事会需要的信息
- 董事会的组织结构
- 管理漫谈（43）成熟行业中企业的战略制定
- 简介IT治理
- 管理漫谈（41）单一经营战略与多元化战略
- 管理漫谈（40）公司层基本战略的选择
- 管理漫谈（39）公司层战略的主体架构
- 管理漫谈（38）制定战略需要分层
- 治理
- 管理漫谈（37）公司层职能层业务层不可或缺
- 管理漫谈（36）企业战略的层次划分
- 浅析企业信息化工作常见问题
- 管理漫谈（35）战略目标的制定
- 董事会的关键任务
- 组织反内耗的首要任务是清理割据力量
- 管理漫谈（34）Swot分析法
- 董事会负责指导而非管理公司
- 管理漫谈（33）打造核心能力
- 管理漫谈（32）平衡记分卡
- 管理漫谈（31）微笑曲线和利润池
- 管理漫谈（30）业务流程再造
- 管理漫谈（29）基于价值链的流程优化
- 董事会的领导角色
- 协同管理（33）
- 协同管理（32）
- 策略思维（2）
- 策略思维（1）
- 协同管理（31）
- 协同管理（30）
- 协同管理（29）
- 协同管理（28）
- 协同管理（27）
- 协同管理（26）
- 协同管理（25）
- 协同管理（24）
- 协同管理（23）
- 协同管理（22）
- 协同管理（21）
- 协同管理（20）
- 协同管理（19）
- 协同管理（18）
- 协同管理（17）
- 协同管理（16）
- 协同管理（15）
- 协同管理（14）
- 协同管理（13）
- 协同管理（12）
- 协同管理（11）
- 协同管理（10）
- 协同管理（9）
- 协同管理（8）
- 协同管理（7）
- 协同管理（6）
- 管理架构（千亿房企）7
- 管理架构（千亿房企）6
- 管理架构（千亿房企）5
- 管理架构（千亿地产企业）4
- 管理架构（万科）3
- 管理架构（万达）2
- 管理架构（华润）1
- 如是说（华为）69
- 如是说（华为）68
- 如是说（华为）67
- 如是说（华为）66
- 如是说（华为）66
- 如是说（华为）65
- 如是说（华为）64
- 如是说（华为）63
- 如是说（华为）62
- 如是说（华为）61
- 如是说（华为）60
- 如是说（华为）59
- 如是说（华为）58
- 如是说（华为）57
- 数据的成本
- 如是说（华为）56
- 如是说（华为）55
- 如是说（华为）54
- 如是说（海尔）53
- 如是说（华为）50
- 如是说（华为）51
- 如是说（华为）52
- 如是说（华为）49
- 如是说（平台）17
- 如是说（平台）16
- 如是说（平台）15
- 如是说（华为）14
- 如是说（华为）13
- 如是说（华为）12
- 如是说（华为）11
- 如是说（华为）10
- 如是说（华为）9
- 如是说（华为）8
- 华为如是说6
- 华为如是说5
- 华为如是说4
- 华为如是说3
- 华为如是说2
- 华为如是说1
- 所谓OKR
- 管理的三个步骤
- 人力资源管理（1）
- 华为准则（7）
- 华为准则（6）
- 华为准则（5）
- 华为准则（4）
- 华为准则（3）
- 华为准则（2）
- 华为准则（1）
- 华为:客户是我们生存的唯一理由
- 前员工俱乐部
- 舍得和能做
- 取势与取实
- 知止
- 基业常青企业的三个基石
- 传统企业变革要从四个在线做起
- 大中台与小前台的组织战略
- 华为战略执行BEM
- 华为的战略管理原则
- 华为的战略转型（3）
- 华为的战略转型（2）
- 华为的战略转型（1）
- 战略目标取决于关键任务达成
- 名师带高徒
- 企业数据质量及其八个指标
- 模式没有最好的，只有最适合的
- 复制做大
- 经营数据
- 指数级增长并非遥不可及
- 战略势能带你龙行天下
- 开会的底层逻辑
- 黄牛现象背后的逻辑
- 调研与想做就做
- 收购兼并的结构设计
- 时间管理的数学方法
- 行业竞争程度不取决于竞争企业个数
- 泡沫经济的自省
- 商品证券化
- 朋友圈秀娃的商业逻辑
- 凡是优质产品，皆是品质稳定
- 特许经营合同中的强者和弱者（2）
- 特许经营合同中的强者和弱者（1）
- 竞争的变化
- 价值增长是企业持续增长的来源
- 用最冷静的脑指挥最疯狂的心
- 创新源于对思想的制约而非放任
- 数据质量保障原则
- 运营管控型模式
- 战略管控性模式
- 财务管控型模式
- 风险之眼
- 卖得更贵Vs卖得更多
- 定倍率是一个有意思的行业指标
- 流量是一切商业模式的源头
- 企业边界在哪里
- 目标管理
- 墨菲定律
- 职业化是能够区分事实和观点
- 职业化是商业世界的教养
- PEST模型
- 谁造就了企业文化
- 波士顿距阵
- 波特五力模型
- MECE法则
- 时间颗粒度反映职业化程度
- 战略就是站在未来看今天
- 主观价值论与客观价值论
- 企业管理中的知人善用
- 分饼的游戏规则
- 企业文化通常在企业中被忽略
- 古狄逊定律
- 管理中的不值得定律
- 管理方法要用在恰当的管理阶段
- 企业的永续经营
- 帕金森定律
- 财务报表有故事
- 系统管理
- 有限理性决策
- 战略是一条曲线路径
- 企业的诗和远方
- 小众市场，越来越大
- 互联网可让边际成本无限接近于零
- 为工具而来，为网络而留
- 互联网消除了信息不对称
- 目标语言与任务语言
- 职能分权VS联邦分权
- 狩猎式经营VS农耕式经营
- 企业投资的7-2-1模型
- 等边三角形:权责利心法
- 企业规模由企业家摸索确定
- 管理中的旁观者效应
- 阿米巴模式的三个核心
- 管理层级和管理幅度之间要有平衡
- 比较优势原理的要点
- 张勇的方法论（3）
- 张勇的方法论（2）
- 张勇的方法论（1）
- 张瑞敏的战术
- 华为的基础、机制和流程
- 华为的采购管理
- 企业在2019将面对的挑战
- 利他是现代企业顺应潮流之举
- 两点区别
- 企业的目的
- 国有企业公司治理结构
- 市场的逻辑
- 企业选择独行江湖还是抱团出海
- 没有创意就没有创新
- 全球化的企业才会生生不息
- 专业人员的五个需求
- 企业结构（4）
- 企业结构（3）
- 企业结构(2)
- 企业结构（1）
- 有效的内控应从数据源头抓起
- 理清董事会的功能
- 公司治理（1）
- 移动互联的本质
- 移动支付不仅是支付
- 【直播回听】管理的实践
- 管理哲学改变的问题解析
- 管理者必须卓有成效的问题解析
- 有效决策的问题解析（3）
- 有效决策的问题解析（2）
- 有效决策的问题解析（1）
- 决策要素的问题解析（2）
- 决策要素的问题解析（1）
- 要事优先的问题解析（3）
- 要事优先的问题解析（2）
- 要事优先的问题解析（1）
- 发挥长处的问题解析（3）
- 发挥长处的问题解析（2）
- 发挥长处的问题解析(1)
- 有关贡献的问题解析(3)
- 关于贡献的问题解析(2)
- 关于贡献的问题解析（1）
- 时间管理的问题解析(5)
- 时间管理问题的解析(4)
- 时间管理的问题解析(3)
- 时间管理的问题解析（2）
- 时间管理的问题解析(1)
- 有效性的问题解析
- 管理者须面对的现实问题解析
- 谁是管理者的问题解析
- 流量红利问题的解析（10）
- 流量红利问题的解析（9）
- 流量红利问题的解析（8）
- 流量红利问题的解析（7）
- 流量红利问题的解析（6）
- 流量红利问题的解析（5）
- 流量红利问题的解析（3）
- 流量红利问题的解析（2）
- 流量红利问题的解析（1）
- 系统思考的问题解析（1）
- 企业价值观问题的解析（1）
- 管控模式问题的解析（6）
- 管控模式问题的解析(5)
- 管控模式问题的解析(4)
- 管控模式问题的解析(3)
- 管控模式问题的解析(2)
- 管控体系问题的解析(1)
- 商业模式问题的解析(1)
- 经理人问题的解析(2)
- 经理人问题的解析(1)
- 战略问题的解析(5)
- 战略的解析(4)
- 企业竞争力的解析(3)
- 企业竞争力的解析(2)
- 企业竞争力的解析(1)
- 董事会的权责关系（2）
- 董事会的权责定位（1）
- 战略的解析（2）
- 战略的解析（1）
- 企业转型的解析（5）
- 企业转型的解析（4）
- 企业转型的解析（3）
- 企业转型的解析（2）
- 企业转型的解析（1）
- 企业文化的解析（4+）
- 企业文化的解析（4）
- 企业文化的解析（3）
- 企业文化的解析（2）
- 企业文化的解析（1）
- 组织结构的解析（4）
- 组织结构的解析（3）
- 组织结构的解析（2+）
- 组织结构的解析（2）
- 组织结构的解析（1）
- 组织的解析（3）
- 组织的解析（2）
- 组织的解析（1）
- 管理的解析（6）
- 管理的解析（5）
- 管理的解析（4）
- 管理的解析（3）
- 管理的解析（2）
- 管理的解析（1）
- 向华为学习（1-75完结篇）
- 向华为学习（75）
- 向华为学习（74）
- 向华为学习（73）
- 向华为学习（72）
- 向华为学习（71）
- 向华为学习（70）
- 向华为学习（69）
- 向华为学习（68）
- 向华为学习（67）
- 向华为学习（66）
- 向华为学习（65）
- 向华为公司学习（64）
- 向华为学习（63）
- 向华为学习（62）
- 向华为学习（61）
- 向华为学习（60）
- 向华为学习（59）
- 向华为学习（58）
- 向华为学习（57）
- 向华为学习（56）
- 向华为学习（55）
- 向华为学习（54）
- 向华为学习（53）
- 向华为学习（52）
- 向华为学习（51）
- 向华为学习（50）
- 向华为学习（49）
- 向华为学习（48）
- 向华为学习（47）
- 向华为学习（46）
- 向华为学习（45）
- 向华为学习（44）
- 向华为学习（43）
- 向华为学习（42）
- 向华为学习（41）
- 向华为学习（40）
- 向华为学习（39）
- 向华为学习（38）
- 向华为学习（37）
- 向华为学习（36）
- 向华为学习（35）
- 向华为学习（34）
- 向华为学习（33）
- 向华为学习（32）
- 向华为学习（31）
- 向华为学习（30）
- 向华为学习（29）
- 向华为学习（28）
- 向华为学习（27）
- 向华为学习（25）
- 向华为学习（24）
- 向华为学习（23）
- 向华为学习（22）
- 向华为学习（21）
- 向华为学习（20）
- 向华为学习（19）
- 向华为学习（18）
- 向华为学习（17）
- 向华为学习（16）
- 向华为学习（15）
- 向华为学习（14）
- 向华为学习（13）
- 向华为学习（12）
- 向华为学习（11）
- 向华为学习（10）
- 向华为学习（9）
- 向华为学习（8）
- 向华为学习（7）
- 向华为学习（6）
- 向华为学习（5）
- 向华为学习（4）
- 向华为学习（3）
- 向华为学习（2）
- 向华为学习（1）
- 公司治理（2）
- 以规则的确定性应对结果的不确定性
- 企业总部机关的资源化
- 如何在用户为王的时代转身
- 如是说（华为）7
- 如是说（华为）32
- 管理漫谈（42）业务层战略的主体架构
- 国有企业改革（33）混改成败标准浅析
- 央企2021八大重点任务
- 浅议管理者的及时收权
- 发现问题要及时处置
- 规模要有效率而不是最大的
- 要正确的理解规模
- 企业是以经营活动为指向的类军队组织
热门影视
重生八零：神医的开挂人生丨练习
夜读史书古文助眠
业余演员张继文
仙武帝尊|门派废徒再踏仙武|完结免费|仙武传
捉鬼大神之龙王强少
重生之女天师。作者（流萤烛影）
共赴仙缘之小公主成仙记
带着外挂回三国
- [言情]豪门第一宠：大叔，求放过
- [商业财经]安利成冠付后坚傅厚坚付厚坚
- [言情]龙凤共生之甜蜜仙缘
- [商业财经]安利5.0-安利社交电商
- [商业财经]火爆餐饮营销秘籍
- [历史小说]积细流 | 成大海
- [相声小品]方清平2019相声
- [商业财经]刘老板为创业赚钱读书
- [武侠]天元仙记｜凡人修仙传
- [商业财经]投资总监格局观 基金理财
- [武侠]仙武帝尊|门派废徒再踏仙武|完结免费|极限帝尊仙武传
- [商业财经]社群经济财务自由之路
- [商业财经]周文强 | 提升你的财商思维
- [相声小品]1500段新中国优秀相声作品集成大赏~相声可以这样美
- [悬疑小说]凶案现场丨悬疑探案
- [言情]盛世狂妃：傻女惊华（古言宅斗）
- [悬疑小说]阴阳郎中（作者：黑暗的天空）
- [悬疑小说]罪恶终结之大案侦破纪实
- [评书小说]毛龙出京
- [商业财经]创业人物访谈
- [评书小说]书说天下之新说水浒传
- [言情]豪门弃女:重生之天才神算
- [商业财经]周文强|精品财商课全集
- [历史小说]回收站，删不掉，不要听